︎ Claro Brasil 

Squad estratégico + bootcamp customizado.

Usamos como base para operacionalizar o Squad três conceitos do gerenciamento de produto, que começa com uma profunda descoberta de qual é o objetivo, seguido de uma análise do que o ambiente ao redor está apresentando, terminando com mapaeamento de restrições de profissionais, processos, verba e tempo.

Introdução

Este projeto surgiu a partir de um problema recorrente: mesmo com entregas sólidas de UX e Service Design, os resultados não se sustentavam após a finalização dos projetos. O desafio não era qualidade técnica — era transferência de maturidade.

Objetivo

Criar um programa de design instrucional capaz de:

︎︎︎ Ensinar stakeholders a solicitar melhor;
︎︎︎Tornar entregas de design compreensíveis e acionáveis;
︎︎︎Garantir aplicação prática após a entrega;
︎︎︎Transformar design em ferramenta estratégica — não apenas operacional.

Contexto e cenário

A Claro é uma das maiores empresas de telecomunicações da América Latina, com múltiplas frentes de negócio, alta complexidade organizacional e grande volume de projetos simultâneos.

Situação observada

︎︎︎ A equipe de UX e Service Design entregava:
Pesquisas estruturadas, mapas de jornada, Blueprints de serviço, prototipaçõe e direcionamentos estratégicos

︎︎︎ Mas haviam três problemas centrais:
Stakeholders não sabiam formular corretamente seus pedidos, não compreendiam o potencial estratégico das entregas e não sabiam como operacionalizar os outputs após o handoff

︎︎︎ O resultado:
Insights potentes se perdiam na execução.

Problemas identificados

︎︎︎ Problema de solicitação
Briefings vagos, focados em solução e não em problema.

︎︎︎ Problema de compreensão
Entregáveis como jornada e blueprint eram vistos como “documentos finais”, não como ferramentas de decisão.

︎︎︎ Problema de ativação
Após o encerramento do projeto, não havia plano claro de implementação ou governança.

︎︎︎ Impacto organizacional
Redução de potencial de inovação, retrabalho, frustração entre área e Design percebido como custo, não como alavanca

Diagnóstico

Foram realizadas: entrevistas com líderes de produto, marketing e tecnologia, análise de projetos encerrados, observação de reuniões de briefing, mapeamento do ciclo de vida dos entregáveis.

O problema não era design. Era alfabetização em design. A organização não havia desenvolvido repertório suficiente para pedir design estrategicamente, interpretar entregas e traduzir insights em plano de ação.

Estratégia desenvolvida

Em vez de apenas melhorar templates ou processos, a solução foi estruturar um programa de capacitação aplicado à realidade da Claro. A abordagem foi dividida em três frentes com 15 capítulos.
 

1. Como solicitar design estratégico

Conteúdos abordando:
Diferença entre problema e solução;
Como construir um bom briefing;
Quando usar UX vs Service Design;
Critérios de sucesso claros;

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Incluiu:
Canvas de briefing estruturado
Exemplos reais internos (anonimizados)
Exercícios práticos com casos da empresa

2. Como ler e usar entregáveis

Desconstrução didática de:
Jornada do usuário;
Blueprint de serviço;
Relatórios de pesquisa;
Protótipos;

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Foco em responder:
“O que eu faço com isso na prática?”

3. Ativação pós-projeto

Criação de:
Checklist de implementação;
Guia de priorização de insights;
Modelo de plano de ação 30-60-90 dias;
Modelo de governança para evolução contínua;

Outputs gerados

︎︎︎ Framework de alfabetização em design e guia estruturado com:
Conceitos fundamentais;
Papel de cada área no processo;
Responsabilidades após entrega;

︎︎︎ Trilha de aprendizagem
15 workshops interativos;
12 microconteúdos assíncronos;
Simulações com projetos reais da Claro;
Material de apoio para líderes;

︎︎︎ Ferramentas criadas
Canvas de briefing estratégico;
Guia de leitura de blueprint;
Template de plano de ação pós-design;
Modelo de acompanhamento de maturidade;

Resultados observados

︎︎︎ Briefings mais claros e estruturados.
Redução de retrabalho nos projetos
Aumento da participação ativa dos stakeholders

︎︎︎ Maior autonomia das áreas após handoff. Design passou a ser acionado mais cedo na cadeia decisório. O impacto mais relevante foi qualitativo:

︎︎︎ Design deixou de ser visto como fornecedor. Passou a ser visto como parceiro estratégico.

⁠Aprendizados

︎ Maturidade organizacional precisa ser ensinada
︎ Entrega sem ativação é desperdício estratégico
︎ Design só gera impacto quando há capacidade de absorção
︎ Educação interna é parte do trabalho de Design

O papel do Design Instrucional aqui foi atuar como ponte entre objetivos de negócios, experiência do colaborador e performance mensurável e escalável.

Conclusão

Este projeto demonstrou que o papel do design instrucional em uma grande corporação não é apenas ensinar ferramentas, mas criar capacidade organizacional.
Mais do que melhorar entregas, o foco foi melhorar a relação da organização com o design. O resultado foi um sistema mais consciente, mais estratégico e mais preparado para evoluir.